ISSN 2477-1686
Vol. 11 No. 26 Januari 2025
Ketika Organisasi Ingkar: Maafkan atau Keluar?
Oleh:
Reike Nadya, Dina Syakina, Riblita Damayanti
Fakultas Psikologi, Universitas Mercu Buana
Secara keseluruhan, psychological contract memainkan peran penting dalam membentuk hubungan kerja dan mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Penting bagi organisasi untuk memahami dan mengelola psychological contract untuk menciptakan pengalaman positif bagi karyawan dan menjaga lingkungan kerja yang produktif (Guest, 2004). Psychological contract bukanlah perjanjian formal atau hukum yang mengikat, tetapi lebih merupakan kumpulan keyakinan dan persepsi yang dimiliki oleh karyawan dan organisasi. Ini mencakup berbagai dimensi, seperti keamanan kerja, pengembangan karir, keseimbangan kerja-hidup, pengakuan, dan perlakuan yang adil (Rousseau, 1995). Ketika psychological contract terpenuhi, karyawan merasa ada kepercayaan, komitmen, dan kepuasan. Namun, ketika terjadi pelanggaran dalam psychological contract, seperti janji yang tidak terpenuhi atau perlakuan yang dirasa tidak adil, hal ini dapat menyebabkan dampak negatif, seperti penurunan kepuasan kerja, komitmen organisasi yang rendah, dan keinginan untuk berpindah kerja.
Tahun 2020 telah berperan sebagai tahun yang berat untuk dilalui oleh maskapai penerbangan di Indonesia maupun di dunia. Pada tanggal 12 Maret 2020, WHO mengumumkan secara resmi bahwa virus Corona sebagai pandemi global.
Penutupan perusahaan yang dianggap jalan keluar terbaik, memicu banyak kondisi pekerjaan yang tidak menguntungkan seperti pensiun sukarela, penghentian sementara, pengurangan jam kerja, cuti berbayar dan tidak berbayar (Gossling, Scott, & Hall, 2020). Tak lepas, salah satu perusahaan negara yang “digdaya” pun ikut terkena dampaknya. Salah satu maskapai penerbangan di Indonesia terpaksa harus men”daratkan” penerbang mereka yang kompeten. Pilihannya adalah pertama, pilihan untuk alih profesi menjadi pegawai darat, kedua, pilihan mengambil unpaid leave atau cuti diluar tanggungan perusahaan (CDTP), dan pilihan ketiga adalah mengambil pensiun dini. Pergolakan ini semakin kuat diantara sejumlah penerbang ini dimana mereka merasa bahwa seharusnya perusahaan tidak mengeluarkan pilihan kebijakan seperti ini. Perasaan shock, kecewa, tidak ada support serta marah atas kebijakan yang dikeluarkan perusahaan karena terdapat ketidakadilan serta ketidaksesuaian antara apa yang mereka rasa mereka berhak dapatkan dengan apa yang sebenarnya mereka dapatkan dari perusahaan.
Menurut Rousseau (1995), psychological contract breach dapat disebabkan oleh berbagai faktor. Beberapa penyebab umum meliputi: (1) Janji atau harapan yang tidak terpenuhi: Ketika seorang pengusaha gagal memenuhi janji yang diberikan kepada karyawan, seperti memberikan manfaat tertentu atau kesempatan untuk berkembang, hal ini dapat menyebabkan terjadinya breach dalam psychological contract. (2) Kurangnya komunikasi: Komunikasi yang buruk antara pengusaha dan karyawan dapat menyebabkan kesalahpahaman dan harapan yang tidak terpenuhi, yang dapat mengakibatkan breach dalam psychological contract. (3) Perubahan organisasi: Perubahan signifikan dalam sebuah organisasi, seperti restrukturisasi, pengurangan jumlah karyawan, atau perubahan kepemimpinan, dapat mengganggu psychological contract dan menciptakan breach. (4) Perlakuan yang tidak adil: Ketika karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan secara tidak adil, seperti adanya nepotisme, diskriminasi, atau kesempatan yang tidak setara, hal ini dapat menyebabkan breach dalam psychological contract. (5) Kurangnya pengakuan atau imbalan: Jika karyawan merasa bahwa usaha dan kontribusinya tidak diakui atau dihargai dengan tepat, hal ini dapat mengakibatkan breach dalam psychological contract. (6) Ketidakamanan kerja: Ketika karyawan merasa tidak yakin tentang stabilitas pekerjaan mereka atau masa depan mereka dalam organisasi, hal ini dapat menyebabkan breach dalam psychological contract. (7) Pelanggaran kepercayaan: Setiap tindakan atau perilaku oleh pengusaha yang merusak kepercayaan, seperti ketidakjujuran, kurangnya transparansi, atau pelanggaran kerahasiaan, dapat mengakibatkan breach dalam psychological contract.
Lalu, apa yang harus dilakukan?
Eisenberger dan Stinglhamber (2011) menjelaskan bahwa terdapat 3 aspek penitng untuk melihat apakah akhirnya pegawai akan memaafkan atau keluar dari organisasi, yaitu keadilan organisasi, dukungan atasan, dan kondisi pekerjaan.
Keadilan organisasi
Keadilan Prosedural: Karyawan lebih mungkin memaafkan jika mereka melihat bahwa proses penyelesaian masalah dilakukan secara transparan, konsisten, dan melibatkan mereka.
Keadilan Interaksional: Sikap yang penuh empati, penghormatan, dan komunikasi yang baik dari atasan atau manajemen dapat membantu memperbaiki hubungan yang rusak.
Keadilan Distributif: Jika organisasi menawarkan kompensasi atau solusi yang dianggap adil (misalnya, promosi baru atau bonus sebagai bentuk pengganti janji yang dilanggar), karyawan lebih mungkin memaafkan.
Perceived organizational support
Menurut Suifan et al. (2018) terdapat beberapa indikator dalam POS antara lain: a) penghargaan, penghargaan atas hasil kerja pegawai dalam organisasi; b) kondisi kerja, kondisi lingkungan kerja fisik atau non fisik; c) pengembangan, kesempatan promosi dan pelatihan yang diberikan oleh perusahaan dalam bekerja; d) kesejahteraan, perhatian dan kepedulian perusahaan terhadap kesejahteraan hidup karyawan
Harapan Masa Depan
Karyawan mungkin memaafkan jika mereka melihat potensi jangka panjang yang lebih baik dengan tetap bertahan di organisasi. Misalnya, peluang karier yang menarik atau kepercayaan bahwa organisasi tidak akan mengulangi kesalahan yang sama di masa depan.
Sehingga, bagaimana peran organisasi dalam hal ini? Dengan kata lain jika organisasi yang ingin mendorong karyawan untuk bertahan dan memaafkan, mereka harus fokus pada komunikasi yang jujur, transparansi, dan membangun kembali hubungan berbasis kepercayaan. Organisasi harus secara proaktif menangani PCB dengan menciptakan proses yang adil, menawarkan solusi konkret, dan menunjukkan komitmen jangka panjang terhadap kesejahteraan karyawan. Dengan demikian, organisasi dapat mengurangi dampak negatif PCB dan mendorong karyawan untuk tetap bertahan.
Referensi:
Eisenberger, R., & Stinglhamber, F. (2011). Perceived Organizational Support: Fostering Enthusiastic and Productive Employees. American Psychological Association. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/12318-000.
Guest, D. E. (2004). The psychology of the employment relationship: An analysis based on the psychological contract. Applied Psychology, 53(4), 541-555.
Go ̈ssling, S., Scott, D., & Hall, C. M. (2020). Pandemics, tourism and global change: A rapid assessment of COVID-19. Journal of Sustainable Tourism, 9582, 1–20. https:// doi.org/10.1080/09669582.2020.1758708.
Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Sage Publications.
Suifan, T. S., Abdallah, A. B., dan Al Janini, M. (2018). The impact of transformational leadership on employees’ creativity: The mediating role of perceived organizational support. Manag. Res. Rev., vol. 41, no. 1. 113–132. doi: 10.1108/MRR-02-2017-0032.
