ISSN 2477-1686

 

Vol. 9 No. 24 Desember 2023

 

Performance evaluation, Masih Pentingkah?

 

Oleh:

Arandas Halawy, Natanael Salim, Kezia Artika Puti,

Cornelius Valdomero, & Puji Tania Ronauli

Fakultas Psikologi, Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya

 

Salah satu kegiatan rutin yang dilakukan perusahaan dengan fokus untuk mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien dengan melakukan evaluasi kinerja para karyawannya atau dikenal dengan Performance Evaluation. Performance evaluation disusun untuk melihat sejauh mana kontribusi tiap karyawan terhadap pencapaian tujuan perusahaan dengan melihat kesesuaian antara performa individu terhadap tujuan perusahaan yang sudah ditetapkan (Islam & Rasad, 2006). Dalam pelaksanaannya, performance evaluation memiliki dua tujuan utama yaitu untuk memberikan reward kepada karyawan yang berprestasi dan menyusun rencana pengembangan bagi karyawan itu sendiri. Keduanya dilakukan untuk memotivasi para karyawan mendukung capaian organisasi.

 

Dalam praktiknya, organisasi kerap kali memandang karyawan sebagai aset yang perlu dibina dan dengan sistem pengelolaan kinerja yang baik dijadikan sebagai sebuah cara untuk membina dan mengembangkan karyawannya. Performance evaluation dilakukan untuk mengevaluasi dan memberi feedback kepada karyawan atas hasil kerjanya. Tentu saja evaluasi kinerja akan memberikan implikasi kepada pengembangan karyawan di masa yang akan datang baik secara finansial maupun non finansial. Sayangnya, evaluasi kinerja hanya menyisakan tumpukan kertas kerja yang banyak tanpa tindak lanjut yang tepat guna sehingga penilaian menyisakan efek negatif kepada karyawan.

 

Misalnya saja, performance evaluation bukanlah hal yang disukai oleh para karyawan karena dipersepsi tidak luput dari bias atau subjektivitas penilainya. Subjektivitas penilai atau rater bias dapat dipengaruhi oleh Affect Infusion Model, dimana rater menggunakan perasaannya saat itu untuk memberikan performance evaluation pada karyawan dan juga adanya pengaruh gender bias atau bias yang didasari jenis kelamin (Levy & Williams, 2004; Varma & Stroh, 2001). Banyak peneliti yang mengajukan perubahan atau menghilangkan performance evaluation dari aktivitas organisasi. Meskipun demikian, tidak dapat dipungkiri bahwa performance evaluation merupakan proses yang masih perlu dilakukan oleh perusahaan (Rusli & Sopian, 2013). Menurut Murphy (2020), hal lain yang menyebabkan performance evaluation kurang krusial untuk dilakukan karena banyak baik atasan maupun perusahaan cenderung mengabaikan data penilaian kinerja tersebut dan kurang memanfaatkannya sebagai catatan pengembangan pada karyawan. Tidak jarang karyawan tidak happy dengan hasil penilaian terhadap dirinya apalagi bila karyawan tersebut dinilai kurang baik. Beragam reaksi negatif pun mulai muncul mulai dari reaksi emosi,  perilaku kerja yang kontraproduktif hingga meninggalkan perusahaan.

Ada pula yang tidak menunjukkan reaksi positif maupun negatif terhadap hasil evaluasi kinerja tersebut (Brett & Atwater, 2001). Ketiadaan reaksi dari karyawan ini dapat diartikan bahwa karyawan menganggap penilaian perusahaan adalah sesuatu yang tidak objektif dan tidak menguntungkan bagi dirinya. Beberapa perusahaan sudah meninggalkan performance evaluation formal di perusahaannya seperti Accenture, Deloitte, GAP, Microsoft dan Medtronic (Murphy, 2020). Alasan lain banyak perusahaan menolak menggunakan performance evaluation diantaranya adalah performance evaluation telah banyak menghamburkan waktu perusahaan. Studi yang dilakukan Deloitte menyebutkan bahwa setiap tahunnya banyak perusahaan yang menghabiskan dua juta jam secara sia-sia saat melakukan pertemuan, mengisi form, dan melakukan performance review (Buckingham & Goodall, 2015) tanpa tindak lanjut yang sesuai harapan bahkan dinilai tidak memberikan manfaat bagi perusahaan maupun karyawan (Murphy, 2020).

 

Sebenarnya, ada tiga alasan utama mengapa performance evaluation dilihat sebagai suatu hal yang krusial bagi perusahaan. Pertama, penyusunan performance evaluation dilakukan untuk dapat melihat sejauh mau kinerja pelaku organisasi selaras dengan pencapaian organisasi dan memenuhi visi dan misi perusahaan. Oleh karena rencana strategis perusahaan bersumber dari target organisasi, maka keselarasan itu hendaknya terus terjadi hingga level individu dengan menyesuaikan uraian jabatannya sehingga akan dapat membentuk indikator kinerja karyawan (Herachwati, 2013). Oleh karena itu, performance evaluation memudahkan perusahaan untuk memastikan apakah karyawan sudah benar-benar fit dengan perusahaannya.

 

Kedua, performance evaluation merupakan suatu alat untuk melakukan kontrol manajemen untuk mengimplementasikan tujuan organisasi dan mendorong kinerja organisasi (Ayers, 2015). Melalui performance evaluation yang dilakukan, pihak manajemen dapat melakukan kontrol terhadap kontribusi dari pencapaian tujuan perusahaan. Kontrol tersebut menjadi landasan dalam menentukan langkah yang perlu dilakukan kedepannya agar dapat menyelaraskan kinerja karyawan dengan tujuan perusahaan yang sudah ditentukan.

 

Ketiga, performance evaluation merupakan sebuah alat komunikasi yang digunakan oleh manajer dengan bawahan untuk menjelaskan ekspektasi organisasi (Fekete & Rozenberg, 2014). Tidak semua karyawan dalam perusahaan mampu menghubungkan standar hasil pekerjaan yang dilakukan dengan kontribusinya pada tujuan perusahaan. Implementasi performance evaluation merupakan salah satu cara dari pihak perusahaan untuk memastikan standar yang dimiliki karyawan sesuai dengan standar yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan akhir. Melalui hal tersebut, pihak karyawan mampu mengetahui dan menyesuaikan standar pekerjaannya agar sesuai dengan keperluan perusahaan dan pihak perusahaan memiliki kuasa untuk mempertahankan karyawan yang sesuai dengan ekspektasi dan mengganti karyawan yang tidak mampu memenuhinya. Evaluasi yang dilakukan oleh perusahaan juga dapat memberikan motivasi yang mendukung peningkatan kinerja para karyawan. Hal tersebut sejalan dengan ekspektasi organisasi yang mengharapkan karyawannya untuk bekerja secara optimal demi mencapai tujuan perusahaan.

 

Ketiga alasan di atas memang mengesankan para karyawan bahwa sistem penilaian kinerja disusun untuk kepentingan perusahaan dan bukan kepentingan para aset perusahaannya yang adalah karyawan itu sendiri. Maka dari itu, penilaian kinerja menjadi tidak penting bila tidak memiliki sistem performance evaluation yang baik seperti yang terjadi pada perusahaan-perusahaan startup di swedia (Llorach & Ottoson, 2016). Untuk meminimalisir reaksi – reaksi negatif sebagai imbas penilaian kinerja maka pemberian umpan balik yang konstruktif merupakan hal yang sangat penting dalam sebuah sesi penilaian kinerja. Feedback yang diberikan kepada karyawan difokuskan pada saran pengembangan yang perlu dilakukan karyawan dan disampaikan dengan pola pikir yang positif, sehingga karyawan terbuka untuk menerima feedback dari perusahaan. Dengan memberikan feedback yang membangun kepada setiap karyawan diharapkan karyawan dapat tetap terjaga motivasi kerjanya untuk terus berkembang dan berkarya. Dengan demikian, tujuan organisasi dan tujuan pengembangan diri dan karir karyawan juga dapat selaras dan terpenuhi sesuai dengan apa yang diharapkan.

 

Referensi:

 

Ayers, R. S. (2015). Aligning individual and organizational performance. Public Personnel Management, 44(2), 169–191. Doi:10.1177/0091026015575178

Brett, J.F., Atwater, L.E., (2001). 360 degrees feedback: accuracy, reactions and perceptions of usefulness. Journal of Applied Psychology, 86(5), 930–942.

Buckingham, M., & Goodall, A. (2015). Reinventing performance management. Harvard Business Review, 93,(4)40–50.

Fekete, M., & Rozenberg, I. (2014). The practical model of employee performance evaluation. Management, Knowledge & Learning, 141-149.

Friedman, M., & Snowden, P. N. (2002). Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press

Herachwati, N. (2013). Performance appraisal. Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 23(2), 189-196

Islam, R., & Rasad, S. M. (2006). Employee performance evaluation by the AHP: A case study. Asia Pacific Management Review, 11(3), 163-176.

Levy, P.E., & Williams, JR. (2004). The social context of performance appraisal: A

review and framework for the future. Journal of Management, 30(6), 881-905.

Llorach, C., & Ottoson, E. (2016), The Balanced Scorecard during the early stages of a tech firm: A multiple case study regarding performance management in Swedish tech startups. Uppsala: Uppsala University.

Murphy, K. R. (2020). Performance evaluation will not die, but it should. Human Resource Management Journal, 30(1), 13–31. Retrieved from: https://doi.org/10.1111/1748-8583.12259

Rusli, A., & Sopian, B. (2013). Issues and challenges in the practice of performance appraisal activities in the 21 century. International Journal of Education and Research, 1(4), 1-8.

 

Varma, A., & Stroh, L. K. (2001). The impact of same-sex LMX dyads on performance evaluations. Human Resource Management, 40(4), 309-320.