ISSN 2477-1686
Vol. 12 No. 59 Juni 2026
Kekuasaan di Kantor: Jabatan Bukan Satu-satunya Sumber Pengaruh
Oleh:
Wong Loong Ching & Yusak Novanto
Fakultas Psikologi, Universitas Pelita Harapan
Di sebuah kantor, Dimas dari tim IT mungkin tidak memiliki jabatan tinggi. Namun, ketika jaringan bermasalah, akses sistem terkunci, atau data penting tidak bisa dibuka, banyak pekerjaan tiba-tiba menunggu dirinya. Pengaruh Dimas tidak berasal dari posisi formal, melainkan dari akses, keahlian, dan ketergantungan orang lain terhadap perannya. Contoh sederhana ini menunjukkan bahwa kekuasaan di tempat kerja tidak selalu tampak dalam struktur organisasi. Dalam psikologi industri organisasi, power dapat dipahami sebagai kapasitas seseorang untuk memengaruhi tindakan, keputusan, atau pengalaman pihak lain. Kapasitas ini tidak hanya muncul dari jabatan, tetapi juga dari akses terhadap hal yang dibutuhkan orang lain, seperti informasi, keahlian, dukungan sosial, atau hubungan lintas bagian. Karena itu, membaca power hanya dari struktur formal dapat membuat organisasi melewatkan kompetensi orang-orang yang sebenarnya menjaga pekerjaan tetap berjalan (Tripathi, 2021; van Baarle et al., 2022).
Untuk membaca power secara lebih utuh, setidaknya terdapat tiga sumber pengaruh kekuasaan yang perlu diperhatikan. Pertama, Otoritas Posisional, yaitu pengaruh yang berasal dari jabatan, mandat, dan kewenangan resmi. Atasan, koordinator, atau pemegang keputusan memiliki power karena organisasi memberi hak untuk mengarahkan, mengevaluasi, menentukan prioritas, atau memberi konsekuensi. Namun, pengaruh formal tidak hanya bekerja melalui sanksi. Hofmann et al. (2017) menunjukkan bahwa otoritas juga bergantung pada legitimasi, yaitu sejauh mana posisi dan keputusan seseorang dianggap sah, masuk akal, dan layak diikuti.
Kedua, Pengaruh Relasional, yaitu power yang muncul dari hubungan antar individu. Seseorang dapat berpengaruh karena dipercaya, dianggap kompeten, sering diminta nasihat, atau memegang pengetahuan yang sulit digantikan. Dalam organisasi, pengaruh tidak selalu bergerak dari atasan ke bawahan. Bawahan pun dapat memengaruhi atasan ketika atasan bergantung pada informasi, keterampilan, atau pengalaman kerja yang dimiliki oleh seorang bawahan (Tripathi, 2021). Schaerer et al. (2018) juga menunjukkan bahwa memberi nasihat dan informasi dapat menjadi jalur halus menuju power, karena nasihat dan informasi ikut membentuk tindakan dan pengambilan keputusan orang lain.
Ketiga, Keterlekatan Struktural, yaitu power yang berasal dari posisi seseorang dalam jaringan dan alur kerja organisasi. Seseorang dapat menjadi penting karena menghubungkan orang, informasi, unit, atau proses yang saling bergantung. Lin et al. (2022) menjelaskan bahwa individu yang menjembatani celah antar kelompok dapat memperoleh keuntungan informasi dan kontrol. Dalam praktik sehari-hari, ini tampak pada orang yang tahu siapa harus dihubungi, memahami alur tidak tertulis, atau menjadi penghubung ketika sistem formal berjalan lambat.
Dampaknya nyata bagi organisasi. Jika power hanya dibaca dari jabatan, organisasi dapat salah menilai kontribusi. Orang yang tampak menonjol bisa mendapat perhatian berlebih, sementara orang yang diam-diam menopang pekerjaan justru terabaikan. Dalam jangka panjang, hal ini dapat memengaruhi promosi, pengembangan talenta, pembagian beban kerja, hingga perencanaan suksesi. Organisasi juga dapat gagal melihat titik rapuh, misalnya ketika sebuah proses terlalu bergantung pada satu orang, satu akses, atau satu jalur komunikasi.Hal ini tentu saja membahayakan organisasi.
Karena itu, pembacaan “peta” kekuasaan di dalam suatu organisasi perlu diterapkan secara praktis. Dalam pengembangan kepemimpinan dan manajerial, organisasi perlu melihat bukan hanya siapa yang memiliki jabatan, tetapi juga siapa yang dapat dipercaya dan menjadi rujukan. Dalam manajemen talenta, organisasi perlu mengenali individu yang kontribusinya tidak selalu terlihat di struktur organisasi. Dalam manajemen risiko, organisasi perlu memetakan ketergantungan tersembunyi ini agar pekerjaan tidak lumpuh ketika satu orang tidak tersedia atau tidak bersedia melakukannya.
Pada akhirnya, kekuasaan di kantor bukan hanya tentang siapa yang duduk di kursi paling tinggi. Ia juga tentang orang-orang yang menjaga pekerjaan tetap bergerak, sering kali tanpa banyak sorotan. Ada yang memegang mandat formal, ada yang memegang kepercayaan, dan ada pula yang menjadi jembatan diam-diam antara banyak bagian. Ketika organisasi mampu melihat pengaruh kekuasaan ini dengan lebih utuh, manusia di dalamnya tidak hanya dinilai dari jabatan, tetapi juga dari peran nyata yang mereka jalankan dalam kehidupan kerja sehari-hari.
Daftar Pustaka
Hofmann, E., Hartl, B., Gangl, K., Hartner-Tiefenthaler, M., & Kirchler, E. (2017). Authorities’ coercive and legitimate power: The impact on cognitions underlying cooperation. Frontiers in Psychology, 8, Article 5. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.00005
Lin, Z., Zhang, Y., Gong, Q., Chen, Y., Oksanen, A., & Ding, A. Y. (2022). Structural hole theory in social network analysis: A review. IEEE Transactions on Computational Social Systems, 9(3), 724–739. https://doi.org/10.1109/TCSS.2021.3070321
Schaerer, M., Tost, L. P., Huang, L., Gino, F., & Larrick, R. (2018). Advice giving: A subtle pathway to power. Personality and Social Psychology Bulletin, 44(5), 746–761. https://doi.org/10.1177/0146167217746341
Tripathi, N. (2021). Reverse the lens, set focus on the followers: A theoretical framework of resource dependence, upward influence, and leadership. Frontiers in Psychology, 12, Article 699340. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.699340
van Baarle, S., Bobelyn, A. S. A., Dolmans, S. A. M., & Romme, A. G. L. (2022). Power as an enabling force: An integrative review. Human Relations. https://doi.org/10.1177/00187267221128561
