ISSN 2477-1686
Vol. 12 No. 4 Januari 2026
Ketika Hybrid Membingungkan: Mengapa Rapat Tetap Online Meski Semua Sudah di Kantor?
Oleh:
Rocky
Fakultas Psikologi, Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya
Pusat Studi Masyarakat Berkelanjutan, Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya
Joni (bukan nama sebenarnya) merupakan seorang karyawan swasta di Jakarta. Joni bekerja sebagai seorang analis dan memiliki kewajiban untuk datang ke kantor setiap hari. Pada saat pandemi 2020 berlangsung, perusahaan sempat membuat kebijakan bagi karyawannya untuk bekerja dari rumah. Awalnya Joni merasa tertekan ketika harus beradaptasi dengan kondisi kerja barunya di rumah. Namun saat ini pandemi telah selesai. Selama 3 tahun belakangan ini Joni sudah diwajibkan untuk bekerja penuh dari kantor. Situasi kantor berubah, saat ini kantor menerapkan kebijakan hybrid working.
Setiap hari Jumat, Joni diijinkan untuk bekerja dari rumah. Awalnya Joni senang dengan kebijakan ini, namun Ia merasa ada masalah baru yang muncul dari kebijakan ini. Misalkan ketika Joni ingin mengadakan rapat, mereka sudah terbiasa untuk menyelenggarakan rapat secara daring. Tidak jarang rapat dilakukan secara daring, padahal semua karyawan berada di lantai yang sama. Berbagai alasan digunakan, mulai dari ruang rapat yang sedang penuh, ada 1 karyawan yang sedang dinas, sampai notulensi rapat akan lebih mudah dibuat dengan bantuan kecerdasan buatan karena terekam lewat media digital.
Hybrid working merupakan situasi kerja di mana pekerjaan dilakukan sebagain dari kantor dan tempat lain seperti rumah atau kafe (Vartiainen & Vanharanta, 2024). Walaupun model kerja ini terkesan terbagi berdasarkan lokasi saja (rumah dan kantor), sebetulnya elemen ruang virtual (contoh: aplikasi zoom dan teams), social space yang berarti hubungan kerja dan interaksi sosial antar karyawan, atau bahkan mental space seperti persepsi, pengalaman, dan mood termasuk dalam elemen hybrid ini. Elemen tambahan inilah yang mungkin kurang diperhatikan oleh pihak perusahaan sehigga masalah yang dialami Joni bisa saja muncul tanpa disadari.
Berdasarkan survei yang dilakukan di Cisco Global Hybrid Work Study menunjukkan bahwa Indonesia termasuk negara yang merasakan dampak positif dari kerja hibrida (Cisco, 2025). Lebih jauh, separuh pekerja melaporkan peningkatan kualitas dan produktivitas kerja ketika menerapkan hybrid working. Sementara lebih dari 80% karyawan Indonesia menyatakan ingin mempertahankan model kerja campuran ini di masa mendatang. Walau demikian, antusiasme pekerja tidak selalu sejalan dengan kesiapan organisasi itu sendiri. Hanya sebagian kecil responden yang menilai bahwa perusahaan mereka benar-benar siap untuk mengelola hybrid working secara efektif. Temuan ini menunjukkan bahwa di Indonesia hybrid working bukanlah sekadar tren saja, melainkan kebutuhan nyata para pekerja modern. Meski begitu keberhasilan hybrid working ini tetap sangat tergantung dari para pembuat kebijakan, budaya kerja, dan kapasitas kepemimpinan dalam mengelola sistem kerja yang sudah ada.
Kasus Joni dapat menjadi sebuah refleksi akan penerapan sistem kerja hybrid. Perusahaan pada saat pandemi memang dipaksa untuk menerapkan sistem kerja dari rumah (WFH) dan berusaha mengisi kekurangan kerja jarak jauh dengan teknologi yang ada seperti. Walau begitu ketika harus kembali pada sistem kerja tatap muka dari kantor, kesiapan akan perubahan ini menjadi sangat penting untuk diperhatikan. Joni mungkin mengalami kebingungan, karena walaupun lokasi kerjanya terasa sama dengan rekan kerjanya di kantor, ketika harus menjalani rapat di ruang virtual yang berbeda, secara mental Ia belum siap. Joni masih memiliki persepsi bahwa jika lokasinya sama, maka ruang virtual tidak lagi dibutuhkan. Berbeda dengan organisasi yang justru bergerak pada kebiasaan kolaborasi digital yang terbentuk selama pandemi.
Untuk mengatasi kebingungan yang dialami Joni, perusahaan perlu menata ulang empat ruang utama dalam sistem hybrid working. Pada ruang fisik, organisasi perlu memastikan ketersediaan ruang rapat dan fasilitas hybrid yang memadai, agar karyawan tidak selalu bergantung pada rapat daring ketika semua berada di kantor. Pada ruang virtual, pedoman yang jelas diperlukan untuk menentukan kapan rapat sebaiknya dilakukan secara tatap muka dan kapan menggunakan platform daring, sehingga ruang virtual tidak lagi menjadi kebiasaan otomatis. Pada ruang sosial, perusahaan perlu memulihkan budaya interaksi langsung yang hilang selama pandemi dengan mendorong percakapan spontan dan kolaborasi luring ketika rekan kerja berada di lokasi yang sama. Sementara itu pada ruang mental, penyelarasan persepsi dan kebiasaan kerja penting dilakukan melalui komunikasi internal dan contoh dari pemimpin agar tidak terjadi benturan antara ekspektasi individu dan praktik organisasi. Dengan penataan keempat ruang ini secara bersamaan, kerja hybrid dapat berjalan lebih efektif dan tidak menimbulkan kebingungan seperti yang dialami Joni.
Referensi:
Cisco. (2025). Navigating Hybrid Work Strategies in the Evolving Workplaces. Cisco. https://newsroom.cisco.com/c/dam/r/newsroom/pdfs/Cisco-Hybrid-Work-Study.pdf
Vartiainen, M., & Vanharanta, O. (2024). True nature of hybrid work. Frontiers in Organizational Psychology, 2. https://doi.org/10.3389/forgp.2024.1448894
