ISSN 2477-1686
Vol. 11 No. 48 Desember 2025
Kepercayaan sebagai Sumber Kekuatan dalam Organisasi
Oleh:
Ezra Yeremia Kurniawan, Ayuningtyas Sujono Putri, Mutia Lubna Azizah, Kennard Prospero Lawrence, Muhammad Fatchy Baragba, dan Rabani Lutfi Lukman
Fakultas Psikologi, Universitas Pembangunan Jaya
Pendahuluan
Kepercayaan (trust) memegang peranan fundamental dalam hubungan antar individu dan dinamika organisasi dimana kepercayaan dapat menjadikan hubungan antarmanusia dan organisasi berjalan efektif. Robbin dan Judge (2024) menyatakan bahwa kepercayaan adalah keadaan psikologis yang ditandai oleh harapan positif terhadap pihak yang saling bergantung. Dalam konteks organisasi modern yang kompleks, kepercayaan menjadi elemen penting dalam membangun kolaborasi, keterbukaan komunikasi , serta semangat kerja yang sehat. Tanpa adanya kepercayaan, kerja tim mudah goyah, kreativitas terhambat dan motivasi menurun
Selain perspektif teoritis, bukti empiris juga menunjukkan bahwa kepercayaan berkorelasi positif dengan produktivitas. Stafford (2025) menemukan bahwa Perusahaan dengan Tingkat kepercayaan tinggi antara pemimpin dan karyawan mencatat produktivitas hingga 50% lebih tinggi serta Tingkat stress kerja yang lebih rendah dibandingkan organisasi dengan tingkat kepercayaan rendah. Hal ini menjelaskan bahwa kepercayaan tidak hanya berfungsi sebagai nilai moral atau norma sosial, tetapi juga sebagai asset psikologis yang strategis serta berdampak langsung pada kinerja dan kesejanteraan karyawan. Dengan demikian, membangun kepercayaan merupakan tanggung jawab kolektif yang berdampak luas bagi efektivitas organisasi.
Komponen Kepercayaan
Menurut Robbin & Judge (2024), Kepercayaan dalam organisasi dibangun dari tiga komponen utama, yaitu integritas, benevolence, dan ability
Integritas
Integritas merujuk pada kejujuran serta konsistensi antara perkataan dan Tindakan. Pemimpin yang menepati janji serta bertindak transparan akan menciptakan persepsi sebagai figure yang dapat dipercaya
Benevolence
Benevolence mengacu pada perhatian tulus terhadap kesejahteraan orang lain, bahkan Ketika kepentingannya tidak berkaitan dengan keuntungan pribadi pemimpin
Ability
Ability menggambarkan kompetensi teknis maupun interpersonal yang membuat seseorang layak diandalkan dalam konteks pekerjaan
Ketiga komponen ini memperkuat hubungan antara pemimpin dan bawahan. Baquero (2023) menunjukkan bahwa hubungan kepercayaan dua arah meningkatkan otonomi, komitmen organisasi dan keterlibatan kerja.
Dampak Kepercayaan dalam organisasi
Kepercayaan mempengaruhi berbagai aspek perilaku dan budaya kerja. Robbins dan Judge (2024) menyimpulkan bahwa kepercayaan dapat meningkatkan keberanian dalam pengambilan resiko, memperlancar pertukaran informasi, memperkuat kerja sama tim, dan meningkatkan produktivitas. Dengan demikian, kepercayaan bukan hanya memperkuat hubungan sosial, tetapi juga menumbuhkan budaya kerja yang sehat dan inovatif.
Disamping itu, kepercayaan juga berkaitan dengan Kesehatan mental. Hsieh dan Wang (2015) menemukan bahwa kepercayaan terhadap atasan menurunkan stress serta resiko burnout karena menciptakan rasa dihargai dan memiliki kendali dalam pekerjaan. Dengan demikian, kepercayaan tidak hanya berdampak pada performa, tetapi juga kesejahteraan psikologis karyawan
Kepercayaan dalam konteks budaya
Kepercayaan tidak dibangun dengan cara yang sama di setiap budaya. Dalam budaya kolektivistik seperti di banyak negara di Asia, bentuk kepemimpinan paternalistic yang hangat cenderung memperkuat kepercayaan karena hubungan emosional menjadi factor penting (Robbins & Judge, 2024). Dalam penelitian Leviston dan Walker (2021) menemukan bahwa gaya kepemimpinan paternalistic yang etis dapat meningkatkan loyalitas dan rasa aman psikologis karyawan di Asia Timur. Sebaliknya dalam budaya individualistic, kepercayaan lebih berkembang melalui transparansi, kondisistensi perilaku dan dukungan terbuka dibandingkan pendekatan hierarkis.
Pelanggaran kepercayaan dan proses pemulihan
Kepercayaan dapat rusak Ketika pemimpin melakukan Tindakan tidak etis. Robbins dan Judge (2024) menyatakan bahwa ketika bawahan menyaksikan perilaku tidak etis, efektivitas pemimpin dinilai menurun. Dampak ini mencakup penurunan komitmen, motivasi, performa, serta meningkatkan keinginan untuk keluar dari pekerjaan. Hal ini menegaskan bahwa membangun kepercayaan membutuhkan upaya yang konsisten, jika rusak maka dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap individu maupun organisasi.
Fenomena ini muncul dalam ruang lingkup publik mengenai krisis kepercayaan public terhadap pemimpin. Kompas (2025) melaporkan bahwa pemulihan kepercayaan publik tidak dapat dicapai hanya melalui permintaan maaf, tetapi melalui Tindakan yang nyata dan transparansi.
Proses pemulihan kepercayaan (trust repair) pasca pelanggaran membutuhkan upaya yang terstruktur, konsistensi perilaku, serta Tindakan korektif. Penting untuk dapat membedakan antara pelanggaran yang disebabkan oleh kurangnya kemampuan (lack of ability) yang cenderung lebih mudah untuk dimaafkan, dengan pelanggaran yang disebabkan oleh kurangnya integritas, atau moralitas (lack of integrity). Pelanggaran moral seperti penipuan ataupun nepotisme, membutuhkan upaya pemulihan yang lebih radikal, melibatkan perubahan kebijakan yang menunjukkan komitmen nyata untuk membangun kembali moralitas, bukan hanya memperbaiki citra.
Kesimpulan
Kepercayaan merupakan energi psikologis yang menghidupkan organisasi.Kepercayaan memungkinkan anggota tim merasa aman dalam menyampaikan pendapat, berani mengambil resiko, serta berkomitmen pada tujuan Bersama. Pemimpin yang dapat dipercaya bukanlah pemimpin yang selalu benar, melainkan yang jujur, konsisten dan peduli. Di Tengah tantangan organisasi modern, kepercayaan menjadi jembatan yang menyatukan manusia dan memperkuat fondasi budaya kerja yang sehat.
Referensi:
Baquero, A. (2023). Authentic leadership, employee work engagement, trust in the leader, and workplace well-being: A moderated mediation model. Psychology Research and Behavior Management, 16, 1403-1424. https://doi.org/10.2147/PRBM.S407672
Hsieh, C.-C., & Wang, D.-S. (2015). Does supervisor-perceived authentic leadership influence employee work engagement through employee-perceived authentic leadership and employee trust? International Journal of Human Resource Management, 26(18), 2329-2348. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1025234
Kompas.com (2025, February 15). Kabur Aja Dulu: Refleksi krisis kepercayaan publik pada penyelenggara negara. Kompas. https://www.kompas.com/tren/read/2025/02/15/060000365/kabur-aja-dulu--ref leksi-krisis-kepercayaan-publik-pada-penyelenggara
Leviston, Z., & Walker, I. (2021). Influence of moral disengagement on responses to climate change. Asian Journal of Social Psychology, 24(6), 803–815. https://doi.org/10.1111/ajsp.12423
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2024). Organizational behavior (Global ed.). Pearson Education.
Stafford, J. M. (2025, May 14). Trust is the new currency: How leaders future-proof their presence. Forbes. https://www.forbes.com/sites/jeannestafford/2025/05/14/trust-is-the-new-currency-how-leaders-future-proof-their-presence/ forbes.com
