Humble Leadership Starts with Effective Listening

 Oleh:

Caroline Mathilda V. Bolang, Michelle Monalie Hartono, Joanne Gracia Wirasantosa

Fakultas Psikologi, Universitas Pelita Harapan

Tingkat turnover karyawan saat ini cukup tinggi, dengan toxic leadership sebagai salah satu penyebab utama (Yulianto et al., 2024). Kepemimpinan memang telah mengalami perkembangan dan perubahan signifikan sejak era revolusi industri sekitar tahun 1760 - 1840, di mana pemimpin berperan sebagai pengelola, pengendali, dan boss, dengan kesenjangan besar antara pimpinan dan anggota. Di abad ke-21, model kepemimpinan ini sudah tidak efektif dan sering dianggap toxic. Kepemimpinan yang lebih efektif saat ini adalah servant leadership atau humble leadership, di mana pemimpin berperan sebagai perancang sekaligus pelaksana, pelaku perubahan, coach, serta lebih bersifat manusiawi (Hyman, 2022; IESE Business School, 2023; Lattimer, 2024).

Humble leadership adalah kepemimpinan di mana pemimpin memiliki pandangan yang akurat tentang diri sendiri, mengapresiasi kekuatan dan kontribusi anggota, serta selalu mau belajar. Tiga dimensi penting dari humble leadership meliputi kemauan untuk memandang diri secara akurat, menghargai kekuatan dan kontribusi orang lain, serta terbuka terhadap ide-ide dan umpan balik (Owens et al., 2003; Owens & Hekman, 2012). Pemimpin yang humble juga mampu mengakui kekurangan dan aktif mencari feedback, sehingga dapat terus memperbaiki diri dan berkembang (Liu et al., 2021).

Meskipun humble leadership tidak mudah diimplementasikan, organisasi yang dipimpin oleh humble leaders terbukti lebih efektif, dengan tingkat engagement anggota yang tinggi, kebebasan psikologis, dan perkembangan organisasi yang kontinu (Owen dan Hekman, 2012). Humble leaders memiliki dua pengaruh besar: pengaruh contagious dan pengaruh relational. Pengaruh contagious adalah bagaimana perilaku humble leaders dapat menularkan kerendahan hati kolektif, memperkuat interaksi positif antar anggota organisasi (Owens & Hekman, 2012; Rego et al., 2017). Pengaruh relational adalah bagaimana perilaku humble leaders membangun hubungan resiprokal antara pemimpin dan anggota, sehingga meningkatkan kepercayaan anggota kepada pemimpin (Liu, 2016). Perspektif spiritual juga menekankan pentingnya kerendahan hati dan karakter ‘memanusiakan manusia’ dalam kepemimpinan, di mana kerendahan hati merupakan fitur yang sangat penting yang perlu dimiliki seorang pemimpin (Tambunan, 2023; Tobroni, 2005).

Untuk dapat memiliki berbagai dimensi dan karakteristik humble leaders, diperlukan keterampilan dasar yaitu effective listening. Effective listening melibatkan 4 tahapan yang terdiri dari menyimak, mengingat, mengevaluasi, dan merespon (DeVito, 2015). Penelitian terbaru membuktikan bahwa humility (kerendahan hati) berjalan beriringan dengan keterampilan mendengarkan efektif (Travers, 2022). Tanpa mendengarkan secara efektif, seorang pemimpin tidak dapat memiliki pandangan yang akurat tentang dirinya, sebab salah satu cara kita mengenal diri lebih jauh adalah dengan mendengarkan masukan dari orang lain. Begitu pula dalam mengapresiasi kekuatan dan kontribusi orang lain, seorang pemimpin perlu mendengarkan secara efektif sehingga dalam menilai performa timnya tidak hanya bergantung pada penilaian subyektif melainkan kombinasi antara penilaian dari dirinya dan penilaian dari timnya. Terakhir, seorang yang terbuka pada ide-ide dan umpan balik sudah pasti memiliki keterampilan mendengarkan yang efektif.

Dimilikinya keterampilan effective listening termanifestasi dalam interaksi pimpinan dan anggotanya sehari-hari. Secara konkrit, humble leaders selalu melibatkan anggota dalam diskusi dan tidak hanya memerintah layaknya seorang boss sehingga anggota merasa lebih dihargai dan terdorong untuk engage dan totalitas dengan apa yang dikerjakan (Hung, 2020). Dalam konteks kerjasama, kemampuan pemimpin untuk effective listening terlihat dalam keseimbangan antara keterbukaan dan sikap asertif atas suatu ide yang disampaikan dari dan kepada anggotanya (Kluger & Itzchakov, 2021). Sikap asertif dapat terlihat ketika terdapat ide anggota tidak digunakan, pemimpin memberikan apresiasi atas gagasan yang disampaikan sebelum memberikan keputusan terkait ide yang akan digunakan. Saat hendak memberikan apresiasi, pemimpin juga menampilkan ketulusan, kepedulian, serta rasa penasaran ketika mendengar anggotanya berbicara (Whitney & Bloom, 2012).

Setiap pemimpin dapat melatih keterampilan effective listening. Terdapat tips untuk meningkatkan keterampilan effective listening yang terdiri dari tahapan 4M, yaitu Menyimak, Mengingat, Mengevaluasi, dan Merespon (DeVito, 2015):

Menyimak - berlatih menangkap pesan verbal dan nonverbal, yaitu mendengarkan perkataan yang disampaikan sekaligus mencoba memahami bahasa tubuh dan mimik wajah agar pesan diterima secara utuh (Hartika dkk., 2023). Setelah itu, parafrase pesan yang baru disampaikan, tanyakan bagian tertentu yang belum dipahami, dan kaitkan informasi baru dengan yang pernah diketahui (DeVito, 2015; Merritt, 2021);

Mengingat - berlatih mengambil intisari dari pesan yang disampaikan dan mencoba mengingatnya. Dengan mengingat inti pembicaraan, kita dapat melakukan proses berikutnya, yaitu mengevaluasi;

Mengevaluasi – berlatih menempatkan diri pada posisi orang lain dan mencoba menilai pesan yang disampaikan. Tahap ini rentan bias sehingga perlu berhati-hati dalam memberikan penilaian;

Merespon – respon selama pesan sedang disampaikan, yaitu berupa senyuman, anggukan, dan reaksi lain yang menunjukkan bahwa kita menyimak (Nurjaleka, 2023); respon setelah pemberi pesan selesai bicara juga harus diberikan (DeVito, 2015). Jika respon kontradiktif dari pendapat orang tersebut, kita perlu memberikan dukungan dan apresiasi dengan fokus pada sisi positif dari apa yang disampaikan (Kluger & Itzchakov, 2021; Whitney & Bloom, 2012).

Selamat berlatih menjadi pemimpin yang lebih rendah hati dengan menjadi pendengar yang efektif! Great leaders are great listeners, and therefore humble leadership starts with effective listening.

Referensi:

Hartika, A., Novitasari, D., Susanti, D., Fitridiani, M., Suwandy, S. D., Rahman, Y., Asbari, M., Pramono, T., & Purwanto, A. (2023). Pembekalan dasar kepemimpinan terhadap pimpinan organisasi kemahasiswaan. Journal of Community Service and Engagement, 3(3), 10–19.

Hyman, J. (2022). Why humble leaders make the best leaders. Forbes. https://www.forbes.com/sites/jeffhyman/2018/10/31/humility/?sh=5bc163dc1c80

IESE Business School. (2023). 4 reasons Humble Managers Rule, and how to be one. IESE Insight. https://www.iese.edu/insight/articles/humble-managers-rule/

Kluger, A. N., & Itzchakov, G. (2022). The power of listening at work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 9(1), 121–146. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012420-091013

Lattimer, C. (2024). 5 characteristics of an open-minded leader. People Development Magazine. https://peopledevelopmentmagazine.com/2022/11/08/open-minded- leader/#:~:text=Open%2Dminded%20leaders%2C%20those%20who,culture%20of%20cr eativity%20and%20inclusivity

Liu, C. (2016). Does humble leadership behavior promote employees’voice behavior? - A dual mediating model. Open Journal of Business and Management,04(4), 731-740. doi:10.4236/ojbm.2016.44071

Liu, Shengming & Liu, Xin Lucy & Wang, Hui & Wang, Ying. (2021). Humble Leader Behavior and Its Effects on Performance at the Team and Individual Level: A Multi-Perspective Study. Group & Organization Management. 47. 10.1177/10596011211024429.

Merritt, M. R. (2021). Active listening in the diverse roles of international school leaders. IMCC Journal of Science, 1, 115–130.

Nguyen, T. H. (2020). Impact of leader-member relationship quality on job satisfaction, Innovation and Operational Performance: A case in Vietnam. The Journal of Asian Finance, Economics and Business, 7(6), 449–456. https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no6.449

Nurjaleka, L. (2023). Backchannels responses as conversational strategies in the interaction of Indonesian speakers in interview setting. REiLA : Journal of Research and Innovation in Language, 5(2), 99–114. https://doi.org/10.31849/reila.v5i2.13889

Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow: An inductive examination of humble leader behaviors, contingencies, and outcomes. Academy of Management Journal, 55(4), 787–818. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0441

Rego, A., Owens, B., Leal, S., Melo, A. I., Cunha, M. P. E., Gonçalves, L., & Ribeiro, P. (2017). How leader humility helps teams to be humbler, psychologically stronger, and more effective: A moderated mediation model. The Leadership Quarterly,28(5), 639-658. doi:10.1016/j.leaqua.2017.02.002

Tambunan, A. (2023). Internalisasi Kerendahan Hati sebagai Jati Diri Kristiani: Transmisi Nilai Melalui Model Keteladanan Sesuai Social Learning Theory. Dunamis: Jurnal Teologi dan Pendidikan Kristiani, 8(1), 304-319. DOI: 10.30648/dun.v8i1.1035