ISSN 2477-1686
Vol. 12 No. 65 September 2026
Boss Red Flag! Alasan Toxic Leadership Jadi Musuh Bersama di Kantor
Oleh:
Callista Fortuna Fernandez dan Yusak Novanto
Fakultas Psikologi Universitas Pelita Harapan
Realita menjadi seorang karyawan adalah saat dihadapkan dengan beban kerja yang menumpuk. Hal ini sudah dianggap sebagai suatu keadaan yang wajar dan memang merupakan bagian dari tanggung jawab profesional sebuah jabatan. Namun, rasa lelah yang dirasakan akan meningkat jika sumber utama permasalahannya berasal dari sikap seorang pemimpin yang seharusnya merangkul para bawahan yang dipimpinnya. Dalam proses operasional di industri, sumber daya manusia (SDM) merupakan aset penting bagi perusahaan untuk mencapai tujuan (Rinaldi & Ramli, 2023). Sayangnya, aset berharga ini sering kali terbuang percuma bukan karena kurangnya kompetensi, melainkan karena pemimpin yang gemar merusak suasana kerja yang nyaman di tempat kerja. Menurut Ilmu Psikologi Industri organisasi, pemimpin seperti ini biasanya menggunakan gaya kepemimpinan yang beracun (toxic leadership) untuk memengaruhi anak buahnya.
Apa Itu Konsep Toxic Leadership?
Toxic leadership merupakan gaya kepemimpinan yang ditandai oleh karakter pemimpin yang memiliki pribadi disfungsional dan melakukan perilaku yang destruktif untuk kepentingan pribadi (Northouse, 2018). Sederhananya, pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan ini merupakan tipe individu yang rela merugikan orang lain demi keuntungan pribadinya. Pemimpin dengan toxic leadership memiliki beberapa pola perilaku khas yang dapat diidentifikasi, seperti abusive supervision yang dapat dilihat melalui perlakuan yang merendahkan atau tidak pantas terhadap bawahannya, sementara authoritarian leadership ditunjukkan dengan sikap dominan berlebihan yang selalu mengontrol bawahan.
Selain itu, selanjutnya pemimpin yang toxic juga cenderung menjadi pemimpin yang narsistik, artinya ia cenderung memandang diri sendiri sebagai sosok yang jauh lebih unggul dibandingkan dengan bawahannya. Lalu, ia juga sering melakukan self-promotion di mana atasan selalu memprioritaskan ambisi serta keuntungan personal di atas kepentingan bersama. Terakhir adalah unpredictability, yakni ketidakstabilan emosi yang membuat tindakannya sulit ditebak dan sering kali menciptakan ketegangan di lingkungan kerja. Berdasarkan kelima karakteristik tersebut, perilaku tersebut saat ini dapat diukur dengan menggunakan skala psikologis yang dibuat oleh Schmidt (2008) yaitu Toxic Leadership Scale. Alat ukur ini juga telah diadaptasi ke dalam bahasa Indonesia oleh Hattab dkk., (2022). Dengan hal ini, upaya untuk mengidentifikasi perilaku yang tidak sehat tersebut akan lebih mudah dilakukan oleh para psikolog industri organisasi. .
Kenapa Isu Toxic Leadership Masih Jarang Diteliti di Indonesia ?
Beberapa penelitian terdahulu yang dilakukan di luar negeri seperti yang dilakukan Ofei dkk (2023) dan Bakkal dkk. (2019) berhasil mengidentifikasi dampak buruk toxic leadership terhadap kesejahteraan dan performa kerja karyawan. Namun, riset mengenai hal ini masih jarang diteliti di Indonesia. Faktanya, ada beberapa tantangan yang dihadapi peneliti saat mendalami isu serupa. Di antaranya, peneliti kerap menghadapi kekhawatiran terkait reputasi perusahaan. Gunawan (2023) menyatakan bahwa sebagian organisasi di Indonesia cenderung memiliki budaya yang tertutup sehingga perbedaan pendapat, saran, ataupun kritik sering kali dipersepsikan sebagai bentuk ancaman bagi organisasi itu sendiri. Tantangan berikutnya terletak pada ketidakjelasan batas antara kepemimpinan yang tegas dan perilaku kepemimpinan yang toksik. Wulani dkk (2014) menyatakan bahwa karena karyawan di Indonesia cenderung terbiasa menerima perbedaan kekuasaan dan kontrol dari atasan secara berlebihan, hal tersebut membuat batas antara kepemimpinan yang tegas dan perilaku kepemimpinan yang toksik menjadi sulit untuk dibedakan. Walau demikian, tantangan tersebut justru dapat menjadi peluang besar bagi peneliti Indonesia dalam mengkaji isu toxic leadership untuk membuka wawasan para pemimpin perusahaan di bumi nusantara.
Faktor-faktor yang Memengaruhi Perilaku Toxic Leadership dan Dampaknya
Toxic leadership dipicu oleh beberapa faktor. Salah satunya adalah rendahnya kemampuan self-regulation, yaitu kesulitan dalam mengelola emosi, pikiran, dan perilaku diri sehingga dapat memengaruhi cara pemimpin menjalankan perannya. Selain itu, karakteristik kepribadian yang sulit, tingkat stres yang tinggi, kemampuan komunikasi yang kurang, serta keterbatasan sumber daya psikologis dalam diri pemimpin (Tafvelin dkk, 2023).
Aslan dkk. (2022) mengaitkan dampak perilaku ini dengan penurunan komitmen dan meningkatnya turnover intention karyawan. Selain itu, gaya ini juga merusak semangat, kolaborasi tim, dan keadilan dalam perusahaan (Sosik & Cameron, 2018 dalam Efandi dkk., 2023). Lebih lanjut, Nurlaili dkk. (2025) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan ini dapat menyebabkan turunnya kesejahteraan, kesehatan mental, dan kepuasan kerja karyawan. Jika dibiarkan, kinerja karyawan akan menurun dan tidak hanya menghambat produktivitas, tetapi juga akan menjadi ancaman serius yang dapat membawa perusahaan menuju kegagalan dan kehancuran organisasi.
Organisasi perlu memberikan leadership training untuk meningkatkan kemampuan komunikasi, pengelolaan konflik, serta membangun hubungan interpersonal yang sehat bagi para pemimpin menengah dan pemimpin tingkat atas. Selain itu, penerapan manajemen beban kerja, pengelolaan waktu, dan job redesign dapat membantu mengurangi tekanan kerja yang berpotensi memicu perilaku negatif para pemimpin. Sebelum dilakukan promosi jabatan, perusahaan juga perlu melakukan asesmen psikologis dengan metode assessment center untuk memastikan kesiapan individu sebagai pemimpin. Pada akhirnya, dukungan sosial melalui workplace counseling diperlukan agar pemimpin bisnis mampu mengembangkan kepribadian yang positif serta mengelola tekanan psikologis secara sehat sehingga tidak berdampak buruk terhadap para bawahannya (Tafvelin dkk., 2023; Kobayashi dkk., 2025).
Daftar Pustaka:
Aslan, Mahire & Gören, Tuba & Arısoy, Erdener. (2022). Toxic leadership in school managament: A Literature review. https://www.researchgate.net/publication/365318609_Toxic_leadership_in_school_managament_A_Literature_review
Bakkal, E., Serener, B., & Myrvang, N. A. (2019). Toxic leadership and turnover intention: Mediating role of job satisfaction. Revista de cercetare si interventie sociala, 66, 88. https://doi.org/10.33788/rcis.66.6
Efandi, S., Putri, R. N., & Indrayeni, W. (2023). Toxic leadership: Faktor pengaruh, implikasi terhadap organisasi, dan strategi intervensi. Behavioral Science Journal, 1(2), 19-33. https://jurnal.syedzasaintika.ac.id/index.php/06/article/view/2199
Gunawan, H. (2023). Toxic Leadership, Culture and Job Satisfaction in Indonesia. International Journal of Trend in Scientific Research and Development, 7(2), 248-253. http://eprints.umsida.ac.id/16168/
Hattab, S., Wirawan, H., Salam, R., Daswati, D., & Niswaty, R. (2022). The effect of toxic leadership on turnover intention and counterproductive work behaviour in Indonesia public organisations. International Journal of Public Sector Management, 35(3), 317-333. https://www.researchgate.net/publication/358965899_The_effect_of_toxic_leadership_on_turnover_intention_and_counterproductive_work_behaviour_in_Indonesia_public_organisations
Kobayashi, M. (2025). Effectiveness of a group-based psychological safety intervention to prevent workplace bullying and sustain work engagement: A cluster randomized controlled trial. Behavioral Sciences, 15(10), 1302. https://doi.org/10.3390/bs15101302
Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice (8th ed.). SAGE Publications. https://books.google.com/
Nurlaili, S., Aditya, R., & Kusmayati, N. K. (2025). Pengaruh toxic leadership dan lingkungan kerja terhadap karyawan JNE di Surabaya. Jurnal Inovasi Keuangan dan Manajemen, 6(2). https://ijurnal.com/1/index.php/jikm
Ofei, A. M. A., Poku, C. A., Paarima, Y., Barnes, T., & Kwashie, A. A. (2023). Toxic leadership behaviour of nurse managers and turnover intentions: The mediating role of job satisfaction. BMC nursing, 22(1), 374. https://doi.org/10.1186/s12912-023-01539-8
Rinaldi, G., & Ramli, A. H. (2023). Pengaruh tranformational leadership terhadap turnover intention pada karyawan perusahaan swasta di Jakarta. Jurnal Pengabdian kepada Masyarakat Nusantara, 4(4), 3088-3094. https://ejournal.sisfokomtek.org/index.php/jpkm/article/view/1699
Schmidt, A. A. (2008). Development and validation of the toxic leadership scale. University of Maryland, College Park. https://scispace.com/pdf/development-and-validation-of-the-toxic-leadership-scale-2dr91qipqn.pdf
Tafvelin, S., Lundmark, R., von Thiele Schwarz, U., & Stenling, A. (2023). Why do leaders engage in destructive behaviours? The role of leaders’ working environment and stress. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 96(1), 165-181. https://doi.org/10.1111/joop.12413
Wulani, F., Purwanto, B. M., & Hani, H. (2014). Abusive supervision scale development in Indonesia. Gadjah Mada International Journal of Business, 16(1), 55-68. https://journal.ugm.ac.id/gamaijb/article/view/5467
