ISSN 2477-1686  

 Vol. 12 No. 66 September 2026

Budaya Always-On dan Perampasan Waktu Personal dalam Techno-Invasion

Oleh:

Jonathan Cristyadi

Fakultas Psikologi, Universitas Kristen Maranatha

Transformasi Batas Kerja dan Waktu Personal

Pada tahun 1817, seorang industrialis dari Wales bernama Robert Owen menancapkan sebuah papan di depan pabrik tekstilnya di New Lanark, Skotlandia, bertuliskan: "Eight hours labour, eight hours recreation, eight hours rest."  Ironisnya, Owen bukanlah seorang revolusioner, ia hanyalah pengusaha biasa yang percaya bahwa pekerja yang lelah adalah pekerja yang tidak produktif. Namun, gagasannya itu menjadi gerakan besar yang disuarakan para buruh di seluruh dunia.

Walaupun saat ini, jam kerja tersebut telah dianggap lumrah, konteks gerakan tersebut perlu dipahami. Pada awal abad ke-19, rata-rata jam kerja di pabrik-pabrik Inggris berkisar antara 12 hingga 16 jam. Bahkan, hal ini berlaku pula bagi anak-anak yang masih di bawah umur.  Laporan Sadler Committee (1832) bahkan mencatat bahwa anak berusia sembilan tahun bekerja mulai dari pukul enam pagi hingga pukul delapan malam. Ketika Parlemen Inggris akhirnya mengesahkan Ten Hours Act pada 1847, para buruh pun merayakannya layaknya sebuah kemenangan perang. Akan tetapi, perjuangan itu rupanya belum selesai hingga hari ini. Yang berubah hanyalah bentuknya saja.

Dalam era digital sekarang ini, eksploitasi atas waktu tidak lagi memerlukan tembok pabrik ataupun pengawas yang berseragam. Yang ada justru adalah layar yang menyala di saku celana. Layar itu bergetar setiap beberapa menit, membawa rapat baru, tugas baru, dan pesan baru yang datang tanpa jeda sama sekali. Fenomena semacam ini kemudian dikenal sebagai always-on culture. Istilah ini merujuk pada suatu kondisi di mana pekerja senantiasa dituntut untuk selalu terhubung dan siap merespons melampaui batas jam kerja yang formal. Kondisi tersebut pada gilirannya melahirkan apa yang oleh Tarafdar et al. (2007) didefinisikan sebagai techno-invasion. Konsep ini adalah perasaan bahwa teknologi bersifat intrusif, sehingga turut mengaburkan batas-batas yang sebenarnya diinginkan antara pekerjaan dengan berbagai ranah kehidupan lainnya. Dengan hadirnya budaya always-on tersebut, maka waktu personal pun menjadi semakin rentan untuk tergerus. Para pekerja abad ke-19 membutuhkan puluhan tahun hanya untuk memenangkan delapan jam istirahat. Generasi kita justru menyerahkan kembali kontrol itu secara diam-diam, melalui satu notifikasi pada satu waktu.

Ketika Sukarela Menjadi Kewajiban

Ketika kamu membalas pesan kerja di tengah malam, apakah kamu melakukannya karena sukarela?. Ada sebuah tekanan yang mendorong respons itu. Beda dengan eksploitasi zaman Robert Owen, tekanan itu tidak dapat dilihat secara langsung. Perlow (2012) menamai tekanan ini sebagai norm of availability, yaitu ekspektasi bahwa pekerja seharusnya dapat dihubungi dan merespons bahkan di luar jam kerja formalnya. Seseorang membalas email tengah malam karena melihat rekannya melakukan hal yang sama, lalu menginternalisasi bahwa pekerja baik adalah pekerja yang selalu dapat dihubungi. Gramsci (1971) menyebut mekanisme ini sebagai hegemoni, yaitu bentuk dominasi yang bekerja melalui “persetujuan”.

Proses internalisasi ini memiliki penjelasan psikologis. Deci dan Ryan (2000) menyebutnya sebagai introjection, yaitu kondisi di mana aturan dipatuhi semata-mata karena pelanggarannya menghasilkan rasa bersalah, terlepas dari apakah aturan tersebut diadopsi sebagai nilai pribadi. Di sinilah konsep techno-invasion menjadi relevan. Techno-invasion adalah pengalaman yang sepenuhnya subjektif. Sifat subjektif ini penting untuk diperhatikan, sebab ia mengubah techno-invasion dari sekadar perilaku menjadi perasaan. Seseorang bisa saja mematikan laptop tepat pukul lima sore dan tetap merasakannya. Sekadar mengetahui bahwa pesan mungkin akan muncul sudah cukup membuatnya merasa terganggu. Shi et al. (2023) menunjukkan bahwa kemungkinan untuk selalu dapat dihubungi sudah cukup untuk mempertahankan keterikatan psikologis pada tuntutan kerja, meskipun secara fisik seseorang telah meninggalkan ruang kerjanya.

Apa yang harus dilakukan?

Konsekuensinya telah didokumentasikan secara konsisten. Kepuasan kerja berkurang, konflik peran meningkat, dan kelelahan emosional berujung pada kelelahan kronis (Ragu-Nathan et al., 2008; Fischer & Riedl, 2017). Shi et al. (2023) juga menegaskan bahwa dampaknya melewati batas domain kerja dan merembes ke relasi-relasi personal.

Ketika ruang untuk pemulihan terus-menerus habis, maka yang kemudian berkembang adalah burnout. Maslach et al. (2001) mendefinisikannya melalui tiga dimensi, yaitu kelelahan emosional, depersonalisasi, dan berkurangnya rasa pencapaian diri. Sementara itu, Demerouti et al. (2001) menjelaskan mekanismenya melalui model Job Demands-Resources. Model ini pada intinya menyatakan bahwa begitu tuntutan kerja secara konsisten melampaui sumber daya yang tersedia, maka pengurasan pun mulai terjadi.

Sonnentag dan Fritz (2007) menunjukkan bahwa pemulihan itu mensyaratkan adanya psychological detachment, yaitu kemampuan untuk secara mental melepaskan diri dari pekerjaan selama waktu di luar jam kerja. Namun ketika techno-invasion mengaburkan batas tersebut, otak pun kehilangan sinyal yang dibutuhkannya untuk beralih dari mode siaga menuju mode pemulihan. Defisit itu pun terakumulasi secara diam-diam, jauh sebelum seseorang benar-benar menyadarinya.

Maka dari itu, pertanyaan mengenai solusi sesungguhnya memiliki dua lapis yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Pada level individual, Sonnentag dan Fritz (2007) mengidentifikasi empat pengalaman pemulihan yang dinilai efektif, yaitu detachment dari pekerjaan, relaksasi, pengalaman mastery di luar pekerjaan, serta kendali atas waktu luang. Sementara itu, pada level organisasional, Perlow dan Porter (2009) menunjukkan bahwa intervensi yang paling efektif justru bersifat kolektif. Tim yang secara bersama-sama menetapkan waktu bebas yang dapat diprediksi terbukti mengalami peningkatan, baik pada kepuasan kerja maupun produktivitas. Sebab norma ketersediaan itu sendiri tidak dapat diubah hanya oleh satu individu yang bertindak seorang diri. Maslach dan Leiter (2008) pun mempertegas bahwa intervensi yang berfokus semata pada individu memiliki efek yang terbatas dan sementara sifatnya. Sedangkan perubahan yang benar-benar bertahan justru membutuhkan perubahan pada kondisi kerja itu sendiri. Sejalan dengan itu, Gramsci (1971) mengingatkan bahwa perubahan yang bersifat hegemonik membutuhkan pembangunan konsensus baru, di mana norma yang selama ini dianggap wajar mulai dipertanyakan secara kolektif. Gerakan right to disconnect yang diadopsi secara legal oleh Perancis sejak 2017 merupakan salah satu bentuk konkret dari proses tersebut.

Dua ratus tahun setelah Owen memasang papannya, pertanyaan yang sama pun rupanya masih tetap relevan, yaitu kepada siapa sesungguhnya waktu manusia seharusnya menjadi milik. Cara kuasa itu bekerja memang telah berubah. Dari yang semula berupa paksaan fisik, menjadi semacam persetujuan yang diproduksi secara sosial. Kerusakan yang paling mendalam pun justru terjadi ketika seseorang meyakini bahwa kondisi tersebut merupakan pilihannya sendiri. Oleh karena itu, kesadaran bahwa kelelahan yang dirasakan adalah respons manusiawi terhadap kondisi yang tidak manusiawi menjadi titik awal yang diperlukan. Sebelum perubahan apa pun, baik yang bersifat individual maupun struktural, dapat berlangsung secara bermakna.

Daftar Pustaka:

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.499

Fischer, T., & Riedl, R. (2017). Technostress research: A nurturing ground for measurement pluralism? Communications of the Association for Information Systems, 40(1), 375–401. https://doi.org/10.17705/1CAIS.04017

Gramsci, A. (1971). Selections from the prison notebooks (Q. Hoare & G. N. Smith, Eds. & Trans.). International Publishers.

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2008). Early predictors of job burnout and engagement. Journal of Applied Psychology, 93(3), 498–512. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.3.498

Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.397

Perlow, L. A. (2012). Sleeping with your smartphone: How to break the 24/7 habit and change the way you work. Harvard Business Review Press.

Perlow, L. A., & Porter, J. L. (2009). Making time off predictable—and required. Harvard Business Review, 87(10), 102–109.

Ragu-Nathan, T. S., Tarafdar, M., Ragu-Nathan, B. S., & Tu, Q. (2008). The consequences of technostress for end users in organizations: Conceptual development and empirical validation. Information Systems Research, 19(4), 417–433. https://doi.org/10.1287/isre.1070.0165

Select Committee on Factory Children's Labour. (1832). Report from the Select Committee on Factory Children's Labour (Parliamentary Papers, 1831–32, Vol. XV). House of Commons.

Shi, S., Chen, Y., & Cheung, C. M. K. (2023). How technostressors influence job and family satisfaction: Exploring the role of work–family conflict. Information Systems Journal, 33(4), 953–985. https://doi.org/10.1111/isj.12431

Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The recovery experience questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 204–221. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.3.204

Tarafdar, M., Tu, Q., Ragu-Nathan, B. S., & Ragu-Nathan, T. S. (2007). The impact of technostress on role stress and productivity. Journal of Management Information Systems, 24(1), 301–328. https://doi.org/10.2753/MIS0742-1222240109